L’INDUSTRIE DU TRANSPORT AERIEN
FACTEURS D’ECHECS DES COMPAGNIES AERIENNES
Préalables à la Mise en Place du Plan de Redressement Air Sénégal SA
A. Contexte
Le trafic global de l’Industrie du Transport Aérien en Afrique est estimé à 98 millions de passagers pour l’année 2024. Comparé aux 4,9 milliards à l’échelle mondiale, la part de l’Afrique dans le trafic global de l’Industrie reste figée à 2,1 %.
Le marché Régional ou Intra Africain est à quelques exceptions près, totalement contrôlé par les compagnies africaines alors que celui de l’Inter Continental reste majoritairement contrôlé par les compagnies aériennes occidentales avec plus de 70% de part de marché.
Comparativement aux compagnies aériennes du reste du monde, la résilience des compagnies africaines face aux chocs endogènes et exogènes demeure relativement faible. La rapidité d’intervention des actionnaires face aux urgences d’exploitation reste souvent timorée et le respect de l’orthodoxie dans la mise en œuvre des diligences pré – exploitation ainsi que le déroulé du plan de la “Road Map“ devant découler du Business Plan, s’il existe, demeure également chancelant.
De ce qui précède, on peut retenir que l’Afrique demeure le continent où l’on dénombre le plus grand nombre de compagnies aériennes en liquidation judiciaire ou plus précisément en faillite.
De nos jours, bon nombre de compagnies aériennes africaines mythiques, qui ont fait la fierté de la plupart des jeunes générations africaines post indépendance, ont “baissé pavillon“. Certaines d’entre elles, ont du fait du symbole qu’elles incarnaient, fortement marqué l’histoire de l’Industrie du Transport Aérien en Afrique, voir dans le monde. Je veux citer entre autres et dans le désordre : Khalifa Airways, Cameroon Airlines, Air Zaïre, Lina Congo, Air Guinée, Air Gabon, Gambia Bird, Ghana Airways, Air Afrique, Air Ivoire, Lybian Arab Airlines, Air Mali, Air Mauritanie, Afrijet Airlines, Bellviews Airlines, Nigeria Airways, Virgin Nigeria Airways, Air Sénégal International, Sénégal Airlines, East African Airways, Ecair, …et j’en passe.
Quatre raisons majeures sont à l’origine de la majorité des dépôts de bilan des Compagnies aériennes à travers le monde : les chocs exogènes non maitrisés, les déviations répétées par rapport à l’orthodoxie de la bonne Gouvernance, la sous-capitalisation et l’absence de filets de sécurité en cas de chocs imprévus (exogènes et endogènes).
B. Chocs Exogènes Non-Maitrisés
Le chapitre carburant a toujours occupé une place prépondérante dans les Comptes d’Exploitations des Compagnies Aériennes du monde (25 à 33% des charges). Toute évolution du prix du baril a un impact immédiat, parfois considérable dans un sens ou dans un autre dans les résultats financiers des Compagnies Aériennes.
o Premier choc pétrolier intervenu en 1973 : À la suite de la baisse drastique du dollar, l’OPEP réagit en baissant considérablement sa production. Le prix du baril passe de 3 à 18 dollars US. Il aura fallu 5 ans à l’Industrie pour absorber ce choc.
o Deuxième choc pétrolier intervenu en 1978, avec le fameux vendredi noir de Téhéran : fuite du Shah d’Iran suivie de la prise du pouvoir par l’Ayatollah KHOMEINI qui ferme aussitôt le robinet des puits de production. Le prix du baril passe instantanément de 13 à 35 $ US.
Mise en place également en 1978 du Plan CARTER (Deregulation Act) : c’est le début d’une vaste politique de libéralisation de l’Espace Aérien avec en Europe la mise en place de l’Open Sky par l’Union Européenne et pour le reste du monde, une forte pression des Institutions de Brettons Wood (Décision de Yamoussoukro). C’est le début des regroupements des Majors en Alliances.
o Troisième Choc pétrolier intervenu en 2008 : le baril atteint le cours historique des 100 $ le 3 janvier 2008 avant de se replier à la clôture de Wall Street à 99,18 $. La baisse des stocks de pétrole qui était à leur plus bas niveau depuis trois ans y a fortement contribué.
Pour se couvrir contre toute fluctuation erratique du marché et afin de se donner les moyens d’aboutir à un Compte d’Exploitation réaliste, les Compagnies Aériennes ont commencé à adopter, depuis la fin des années 90, la Stratégie du Hedging. Stratégie qui consiste à contracter une assurance contre la fluctuation des cours du baril.
C. Déviations Répétées Par Rapport à l’Orthodoxie de la Bonne Gouvernance
Certaines Compagnies Aériennes ont dû déposer le bilan par suite de fautes répétées de gestion ou du fait d’une gouvernance calamiteuse ; L’origine des fautes de gestion provient essentiellement du manque de rigueur dans la mise en œuvre du plan de marche adossé à un business plan crédible et réaliste afin d’aboutir à une stabilisation des activités.
D. Absence de Filets de Sécurité en Cas de Chocs Imprévus (Exogènes ou Endogénes)
Aux Etats-Unis, les Compagnies américaines disposent d’une soupape de sécurité qui les protège des créanciers quand les choses vont mal afin de leur donner le temps de dérouler des actions de redressement. C’est le fameux Chapitre 11.
Pour le reste du monde, les compagnies aériennes ont souvent un statut d’outil de souveraineté nécessaire au développement économique des Etats concernés tout en contribuant de manière substantielle au rayonnement de l’image des Etats dont elles sont porte drapeau. Elles bénéficient ainsi de prêts d’actionnaires chaque fois qu’elles sont en grande difficulté. Ce fut le cas notamment pour la Compagnie Air France en 1994, lors de la mise en place du Plan de Sauvetage Christian BLANC. L’Etat Français avait injecté à l’époque 20 milliards de Francs Français soit l’équivalent de 2 000 milliards de Francs XOF de l’époque.
En Afrique malheureusement, rien n’est prévu pour aider les Compagnies à sortir la tête de l’eau une fois empêtrées ne serait-ce que provisoirement dans des difficultés liées aux aléas de l’Industrie.
E. Chocs Endogènes et Exogènes (Pandémies et Guerres Civiles)
Pandémie de Covid 19 (2020-2021-2022)
L’industrie du Transport Aérien est l’un des secteurs les plus dynamiques de l’environnement économique mondial. Avec la pandémie de Covid 19, elle vient de vivre la crise la plus violente de son histoire. L’Ouragan avec ses cisaillements de vent, ses bourrasques, ses courants ascendants et descendants aura réussi à faire plier ses ailes tel un roseau, mais sans jamais réussir à les arracher de leurs attaches. En l’espace d’un an et demi, l’Industrie Globale du Transport Aérien a vu son trafic baisser de plus de 77% avec à la clef des aéroports vides, des compagnies accumulant des pertes de plus de 183 milliards $ US entre 2020 et 2022 et sollicitant avec insistance l’aide des Etats (Air France-KLM et Lufthansa) pour ne citer que celles-là. La pandémie de Covid 19 avait fini de mettre à genoux le transport aérien et certains estimaient à l’époque que le trafic ne reviendrait jamais au niveau d’avant-Covid. Notamment à cause du développement des visioconférences entre entreprises. D’aucuns pensaient également que le flygskam ou « honte de prendre l’avion » prendrait de l’ampleur dans un monde post-pandémie, censé être plus sensible à l’écologie.
La réalité a démenti les cassandres. Aujourd’hui, les compagnies aériennes se sont ragaillardies au point de s’attendre à battre en 2024 le nombre de passagers transportés en 2019, année d’avant-Covid. Au crépuscule de l’année 2024 et aube de l’année 2025, rien ne semble freiner la croissance du trafic aérien mondial. Ni les tensions géopolitiques, ni la hausse des prix des billets, ni les pénuries d’appareils. Les 340 Compagnies membres de l’IATA qui assurent 83% du trafic aérien mondial devront transporter selon l’association Internationale des Transporteurs Aériens plus de 4,96 milliards de passagers en 2024 et probablement 5,2 milliards de passagers en 2025 rattrapant ainsi le niveau du trafic aérien mondial d’avant pandémie Covid 19 (4,5 milliards en 2019). « Pour la première fois en 2025, le nombre de vols opérés annuellement atteindra les 40 millions avec à la clef un chiffre d’affaires record de près de 996 milliards de dollars US », annonce Willie Walsh, Directeur Général de l’IATA. Le dynamisme du transport aérien est soutenu par l’urbanisation croissante et l’émergence d’une classe moyenne qui rêve de découvrir son pays et le monde (85% de l’humanité n’a jamais pris l’avion). Selon une étude récente d’Airbus, 43 nouveaux aéroports internationaux ont été mis en service, 160 nouvelles compagnies aériennes créées et 7250 nouvelles liaisons aériennes ouvertes dans le monde depuis 2019, année pré-pandémie. Cette connectivité croissante « est un catalyseur de croissance économique dans presque tous les secteurs », insiste l’IATA. Avec 3,3 millions de salariés en 2025, les compagnies « sont au cœur d’une chaine de valeur mondiale, qui emploie au total 86,5 millions de personnes et pèse 3,9% du PIB mondial ».
F. Spécifité Africaine des Facteurs d’Echecs
Plusieurs facteurs sont à l’origine des disparitions précoces des compagnies africaines. Les principaux sont :
· La taille de leur marché d’exploitation
La plupart des compagnies africaines au sud du Sahara limite l’essentiel de leur zone d’exploitation à l’intra-Afrique (Afrique de l’Ouest et du Centre). Le trafic généré par les paires de ville dans cette zone est faible (de l’ordre de 50 000 à 100 000 passagers par an) et le nombre de compétiteurs à se battre sur ces dessertes varie de 4 à 10. Prenons pour exemple la desserte Dakar / Abidjan dont le trafic réalisé en 2016 est 96 412 passagers pour 7 opérateurs. Ce qui fait un trafic quotidien de 133 passagers par origine/destination à répartir entre 7 compagnies qui bien entendu n’opèrent pas toutes en vols quotidiens. Tout ceci pour dire que la Zone d’Exploitation Aérienne Unique (ZEAU) est soit en partie saturée, soit en partie peu attrayante pour une exploitation aérienne viable et pérenne.
· Une flotte inadéquate ou obsolète ;
· Absence d’Atelier Technique de Maintenance ;
· Absence de Ressources Humaines adéquates ;
· Profil du Top Management différent de celui du minimum requis ;
· Incapacité à mettre en place une flotte conforme au business plan ;
· Incapacité à mettre en place les procédures opérationnelles et les fondamentaux d’une exploitation efficiente ;
· Divergence entre la vision stratégique et la vision déclinée dans le Business plan ;
· Manque d’efficience dans la politique de sécurité et de sureté des vols ;
· Ne pas savoir ce que fait la concurrence, subir et manquer de réactivité ou de réponse face aux innovations de l’Industrie (Absence d’outils d’intelligence économique) ;
· Chocs endogènes et exogènes (Météo, épidémies, guerres civiles, coups d’état etc…) ;
· Variation rapide vers la hausse du prix du baril par défaut de Hedging ; Incapacité à faire face aux grandes fluctuations économiques des pays couvrant le réseau d’exploitation ;
· Inadéquation ou inadaptation de la flotte ;
· Peu de city pair générant 100 000 passagers par an. Les plus faibles taux de remplissage au monde (78% pour l’Afrique comparativement à 85% pour la moyenne mondiale) selon IATA 2018 ;
· Coûts d’Exploitation les plus élevés au monde ;
· Coûts de Distribution élevés du fait de la faible pénétration Internet poussant à avoir recours aux Agences de Voyages (+7% sur le prix du billet) ;
· Coûts élevés des prestations aéroportuaires et des services de navigation aéroportuaires ;
· Faible productivité des Ressources Humaines et du matériel volant. Le taux d’utilisation avion est des plus bas au monde (7 heures par jour contre 12 heures pour les compagnies aériennes occidentales) ;
· Ratio Effectif/Avion élevé ;
· Faiblesse du système de gouvernance des compagnies aériennes nationales : La gouvernance de plusieurs compagnies africaines, notamment celles contrôlées par les Puissances Publiques ou Gouvernements, est en général défaillante. Les membres du Conseil d’Administration et du Top Management sont souvent désignés sans avoir de compétence avérée dans le secteur du Transport Aérien. De plus, les ingérences de l’Etat entrainent souvent des décisions irrationnelles, telles que l’ouverture de certaines lignes et escales pour des considérations politiques ou personnelles des dirigeants.
· L’acquisition d’avions gros porteurs pour le “prestige et la fierté nationale“, les recrutements pléthoriques et les promotions faites sur des bases tribales, d’appartenance politique ou népotique créent une instabilité dans certains postes clés où les promotions sont faites au rythme des changements des dirigeants.
Par ailleurs, les acquisitions d’aéronefs en achat ou en location sont au centre des luttes de pouvoir dans certains pays africains. Et cela, au détriment des intérêts de la compagnie car cette activité étant une source importante de corruption.
· Les systèmes de reporting financiers de la plupart des compagnies nationales africaines ne sont pas performants ; les informations financières sont souvent produites avec beaucoup de retard et sont peu fiables pour être utiles à la prise de décision. Ce qui constitue un lourd handicap dans un secteur hautement concurrentiel avec de faibles marges bénéficiaires. Aussi le contrôle interne est généralement défaillant, laissant libre court aux fraudes et malversations de tout genre, et ce d’autant plus que la fonction d’audit interne est quasi inopérante et n’est pas valorisée dans ces compagnies ;
G. Respect des Règles de Sureté et de Sécurité des vols
L’Agence Européenne de la Sécurité Aérienne (AESA) à travers des inspections inopinées sur piste ou au sol dites SAFA (Safety Assessment of Foreign Aircraft) effectuées sur des aéronefs opérés par des exploitants étrangers. Des manquements graves et répétés en matière de sécurité et sureté des vols peuvent conduire à terme à une inscription sur la liste des compagnies aériennes interdites dans le périmètre de l’Union Européenne (Air Safety List ou Liste Noire AESA). L’Agence de la Sécurité Aérienne de l’Union Européenne (AESA) a récemment mis à jour sa liste noire des transporteurs aériens, portant à 129 le nombre total de compagnies interdites dans l’espace aérien européen. Cette mise à jour publiée le 13 décembre 2024, touche particulièrement le continent africain avec 55 transporteurs concernés, dont le dernier en date est Air Tanzania.
La décision de l’AESA s’inscrit dans une politique stricte de sécurité aérienne où elle pointe principalement l’insuffisance de la surveillance sécuritaire par les autorités nationales de l’aviation.
Et pour cause, sur les 129 compagnies aériennes interdites, 100 sont sanctionnées pour ce motif, tandis que 22 compagnies russes font l’objet de restrictions liées au conflit ukrainien.
La répartition géographique des sanctions touche treize pays africains, avec des situations variées.
Certains pays comme le Zimbabwe et la Libye voient respectivement une et dix de leurs compagnies interdites, tandis que d’autres font l’objet d’une interdiction totale, affectant même leurs futures accréditations.
Parmi ces derniers figurent l’Angola, la République Démocratique du Congo, la République du Congo, Djibouti, la Guinée Equatoriale, l’Erythrée, Sao Tomé et Principe, le Soudan, le Libéria et la Sierra Leone.
Il convient de noter que ces sanctions vont entraîner véritablement des répercussions importantes sur les ambitions de développement de certaines compagnies africaines. Air Tanzania, par exemple, a récemment investi beaucoup d’argent dans une flotte moderne en vue d’étendre son réseau vers l’Europe. Son inscription récente sur la “Air Safety List“, remettent en cause de façon brutale ses projets développement.
De même, Congo Airways a vu son déclin s’accélérer du fait de son impossibilité d’opérer sur des dessertes vers l’Europe. Cette décision a poussé l’Etat congolais à créer une nouvelle entité dénommée Air Congo, en partenariat avec Ethiopian Airlines. Cependant, l’accès au marché européen ne garantit pas nécessairement le succès économique. Les transporteurs africains font face à des défis structurels majeurs, notamment des coûts d’exploitation élevés, des taux de remplissage insuffisants et une concurrence accrue.
Ainsi, Air Sénégal SA a dû abandonner certaines routes européennes jugées non rentables, tandis que Kenya Airways, malgré son réseau européen étendu, continue de solliciter le soutien financier de l’Etat Kenyan.
H. Doit-on Sauver Air Sénégal SA
Selon le dernier rapport de la Banque Mondiale (Juin 2024), « l’économie sénégalaise s’est montrée résiliente en 2023 dans un contexte de tensions politiques conjuguées à une inflation persistante quoiqu’en baisse. La croissance du PIB réel est estimée à 4,3 % – 1,5 % par habitant en 2023, soit supérieur au taux de croissance de 3,8 % enregistré en 2022 et au-dessus des projections initiales de 4,1 % ».
La vision des nouvelles Autorités Sénégalaises issues des élections présidentielles d’avril 2024 ne se limite plus à sortir le Sénégal du peloton de queue des 40 pays africains les moins avancés à l’échelle continentale et des 55 pays à l’échelle planétaire, mais de transformer en trois étapes l’économie sénégalaise pour la rendre plus compétitive, plus résiliente en devenant un pays industrialisé et intégré dans les chaines de valeur mondiales.
La transformation industrielle selon “Sénégal Vision 2050“ est au centre de la stratégie des nouvelles autorités de notre pays. Elle consiste entre autres à développer quatre moteurs de croissance dans des pôles territoires compétitifs. L’objectif étant à termes de promouvoir une souveraineté économique nationale.
Le Tourisme et la Connectivité organisée sont logés dans le quatrième moteur de croissance intitulé “Services à valeur ajoutée“. Autant dire que : les objectifs fixés par l’Etat du Sénégal seront difficilement atteints si le Sénégal ne dispose pas d’une Industrie du Transport Aérien forte, pérenne et citoyenne. C’est une condition sine qua non.
Généralement, deux choix s’offrent aux autorités des pays africains pour l’exploitation de leur espace aérien et de leurs infrastructures aéroportuaires :
a) Celui de rentier qui consiste à vendre les services liés à l’exploitation de leur espace aérien et des infrastructures aéroportuaires aux opérateurs étrangers, le pays hôte se limitant à percevoir des royalties et émoluments sous forme de taxes et redevances pour prestations et services fournis. C’est le cas du Niger, de la Guinée, du Libéria, de la Gambie et autres. Difficile dans ce cas de promouvoir la destination nationale, d’avoir une politique de Yield et d’avoir une main ou une quelconque influence sur son marché aérien.
b) Le second choix consiste, par une utilisation efficiente des droits de trafic, d’avoir la pleine maitrise des dessertes à destination et au départ de son espace aérien et des installations aéroportuaires dédiées ; les dessertes seront opérées aussi bien par la Compagnie Nationale que par les Compagnies Etrangères selon le principe d’un équilibre intelligent des fréquences et des capacités, à l’instar de ce que devraient faire les compagnies désignées représentant deux Etats Contractants.
De l’avis même du Directeur Général de Corsair Monsieur Pascal DE IZAGUIRRE, à l’époque où Corsair opérait vers le Sénégal à la suite du dépôt de bilan de la défunte Air Sénégal International, l’impact économique au profit pour le Sénégal de la présence de la compagnie aérienne française Corsair sur le marché Sénégal avait été évalué à 9 millions d’euros par an alors que son chiffre d’affaires sur la desserte Paris/Dakar/Paris était évalué à plus de 120 millions d’euros. Si on effectuait un chiffrage global de l’impact économique de la desserte non-stop France/Sénégal, on aboutissait au résultat suivant : environ 28 millions d’euros pour le Sénégal et 295 millions d’euros pour les deux opérateurs français Corsair et Air France.
D’autres avantages identifiés et non négligeables de la présence d’une Compagnie Nationale forte sont :
· L’accès des nationaux à une Technologie de Pointe et de Dernière Génération ;
· L’accès des jeunes à des milliers d’emplois à haute valeur ajoutée ;
· L’admission du Sénégal dans le concert des Nations de l’Industrie du Transport Aérien ;
· La présence de notre emblème nationale dans les principaux PIVOTS Internationaux du Monde.
A la question doit-on sauver Air Sénégal SA, la réponse coule de source : OUI, 3XOUI.
I. Préalable à la Mise en Place d’un Plan de Redressement Pour Air Sénégal SA
Depuis sa création en 2016, la gestion de la compagnie nationale est régulièrement critiquée à la suite de dérives répétées et de grande ampleur. Concomitamment, aucun compte d’exploitation certifié n’a été publié. Au vu de qui précède, l’audit financier, opérationnel et commercial du magistère des trois premiers Directeurs Généraux qui se sont succédés à la tête de la compagnie nationale s’impose.
En attendant la mise en chantier des audits et la publication des résultats, la compagnie doit nécessairement réduire sa voilure en :
Ø Sortant de la flotte les 4 avions de Carlyle ;
Ø Remettant en vol le second A 330neo ;
Ø Mettant l’accent sur le long courrier au détriment du régional, moins rentable et avec une flotte réduite ;
Ø En optimisant les effectifs pour un meilleur ratio : Nbre d’agents/Nbre avions.
Une fois les maux et dérives de la compagnie clairement identifiés et les responsabilités clairement situées, élaborer un plan de redressement efficient soutenu par un Business Plan objectif et enfin désigner un Directeur Général par appel à candidature.
Senewed
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